Mobiles Arbeiten – Chancen & Risiken mobiler Arbeitsmodelle
Die Arbeitswelt befindet sich in einem durch Technologie angetriebenen Wandel. Starre Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte werden immer seltener und flexible Arbeitsmodelle sind gefragter denn je. Längst wird vom Vorgesetzten nicht mehr jeder Arbeitsschritt vorgegeben und durch die Arbeit in Projekten werden die Kompetenzen zur freien Gestaltung der Arbeitsweise, Arbeitszeiten und Arbeitsorte den Mitarbeitern übertragen. Mit mobilen Technologien ist es möglich, eine Vielzahl der betrieblichen Arbeiten zu jeder Zeit an jedem Ort auszuführen.
Ein flexibles Arbeitsmodell wird zur neuen Grundanforderung. Wer zukünftig für hochqualifizierte Berufseinsteiger attraktiv sein will, sollte aktiv werden. Für die Führungskräfte der Generationen, welche jetzt den Arbeitsmarkt betreten, stellt das reine Salär nicht die wichtigste Messgrösse dar. Sinnvolle Arbeiten und Herausforderungen sowie das allgemeine Arbeitsumfeld nehmen einen ebenso relevanten Stellenwert ein. Bei Befragungen geben 82% der Arbeitnehmer an, dass sie bei vergleichbarem Salär eine Anstellung mit einem flexiblen Arbeitsangebot vorziehen. 62% der Befragten geben an, eine Stelle grundsätzlich abzulehnen, wenn der Arbeitgeber kein flexibles Arbeitsmodell anbietet.
In Schweizer KMU’s wird bereits 25% der Arbeitszeit mobil bewältigt. Der Trend scheint gerechtfertigt. Ein mobiles Arbeitsangebot verbessert die Work-Life-Balance, denn viele Fachkräfte sind aufgrund von Betreuungsaufgaben nicht in der Lage, in die Arbeitswelt zurückzukehren. Der daraus resultierende Fachkräftemangel stellt viele Branchen vor zunehmend komplexere Herausforderungen. Dank flexiblen Arbeitsmodellen erhalten Arbeitnehmer neue Möglichkeiten, um ihre vielseitigen Verpflichtungen besser mit ihrer Karriere zu vereinbaren. Zudem sind die Mitarbeiter, welche über ihre eigene Zeit verfügen können, nicht nur inspirierter und motivierter, sondern auch zufriedener, seltener krank und weisen weniger psychische Beschwerden auf.
Nicht jeder Arbeitgeber und nicht jeder Arbeitnehmer eignet sich für mobile Arbeitsmodelle. Einige Voraussetzungen müssen erfüllt sein, bevor man ein Mobilisierungsprojekt verfolgen kann.
Mobiles Arbeiten – vom Angestellten zum Mitarbeiter
Mobile Arbeitsmodelle rücken den individuellen Mitarbeiter stärker ins Zentrum. Ihm werden neue Kompetenzen übertragen, welche spezifische Fähigkeiten wie Selbst-Management und den effizienten Einsatz moderner Kommunikationstechnologien erfordern. Eine zentrale Eigenschaft ist die kritische Selbsteinschätzung. Ein funktionierendes Self-Management verlangt eine ehrliche Selbsteinschätzung des Arbeitnehmers über seine Eignung für mobiles Arbeiten und Home-Office. Es gibt Persönlichkeiten, welche durch den engen Kontakt und Austausch mit Kollegen, sowie durch die physische Präsenz der Vorgesetzten bessere Leistungen erzielen. Bei stark intrinsisch motivierten Personen, welche ein hohes Talent für Selbstdisziplin besitzen, kann die Freiheit moderner Arbeitsmodelle gewinnbringend eingesetzt werden, um die Leistungsfähigkeit zu maximieren. In beiden Fällen empfiehlt es sich die eigenen Bedürfnisse zu kennen und dem Vorgesetzten offen zu kommunizieren. Gemeinsam kann definiert werden, welches Ausmass an Flexibilität und Mobilität sich für den jeweiligen Mitarbeiter am besten eignet.
Der Mitarbeiter erhält die Chance, sich vertieft mit seinem Bio- und Arbeitsrhythmus auseinanderzusetzen und eine eigene Arbeitsmethodik zu entwickeln. Für eine zielführende Planung müssen logistische und arbeitsablaufstechnische Faktoren miteinkalkuliert werden. Der Arbeitnehmer soll sich fragen, welche Aufgaben er in welcher Arbeitsumgebung am besten verrichten kann. Eine Definition der Arbeitsräume liefert eine praktische Grundlage für eine detaillierte Planung der Arbeitsleistung und der Termine. Die Freiheit der Arbeitsgestaltung entbindet den Mitarbeiter jedoch nicht von der Verantwortung gegenüber seinen Vorgesetzten und Kollegen. Der gegenseitige Respekt bei Arbeitsübergaben, bei Abgabe- und Besprechungsterminen sowie Arbeitsgenauigkeit und Wissensmanagement sind wichtige Grundvoraussetzungen für die Harmonie in einem virtuellen Team.
Erfolgreiches mobiles Arbeiten bildet das Selbstvertrauen und die Persönlichkeit der virtuellen Teammitglieder aus. Für den Erfolg müssen Abmachungen klar und nachvollziehbar getroffen werden. Dies erfordert Durchsetzungskraft und Mediationsfähigkeiten. Die mobilen Arbeiter sollen durch Ihre Absenz nicht benachteiligt sein. Dabei ist die Fähigkeit, Informationen und Leistungen einzufordern, entscheidend. Auch für Ruhephasen, in denen konzentriert gearbeitet werden kann, muss man sich einsetzen. Die ständige Erreichbarkeit ist eine ernstzunehmende Stressquelle, die es gezielt zu vermeiden gilt. Ein Konsens darüber, wann man zu erreichen ist und wann nicht, ist daher essentiell, um langfristig produktiv zu bleiben.
Durch die vermehrte physische Abwesenheit der Teamkollegen wird es notwendig, Zeiträume zu definieren, in denen diese kompensiert werden. Ein effizienter mobiler Mitarbeiter kennt nicht nur seinen Kollegen, sondern auch die Person dahinter. Nur durch das tiefere Verständnis der Persönlichkeit wird es möglich, fliessend virtuell zu arbeiten. Bei Nachrichten, Telefonanten und Videokonferenzen kommen die nonverbalen Komponenten der Kommunikation zu kurz. Die tiefere Menschenkenntnis hilft hier zur Überbrückung. Weiterführend muss sich der Arbeitnehmer überlegen, wie er seine Sozialkompetenzen und seine Präsenz zeigen kann. Freundlichkeit, Offenheit, Aufmerksamkeit, Respekt und Hilfsbereitschaft sind auch für virtuelle Teams wichtige Stützen.
Die Freiheit mobiler Arbeitsmodelle bringt eine entsprechende Verantwortung mit sich. Der Mitarbeiter verfügt über die Zeit und die Ressourcen des Unternehmens und erhält so die Chance, seine Führungsqualitäten und sein Verantwortungsbewusstsein unter Beweis zu stellen.
Mobile Führung – von der Stempeluhr zur Zielvereinbarung
Die erfolgreiche Einführung eines mobilen Arbeitsmodells verlangt nach einem neuen Führungsstil und neuen Methoden zur Leistungserfassung. Das zu erreichende Ziel wird dabei höher gewertet als das Stundensaldo. Damit den Mitarbeitern diese grosse Verantwortung übertragen werden kann, muss eine Vertrauensbasis bestehen. Wichtig ist, dass Home-Office oder Arbeiten von ausserhalb des Unternehmens nicht als eine Form der Belohnung behandelt wird. Dies vermittelt eine falsche Erwartungshaltung. Es sollte den Mitarbeitern freistehen, ob sie das mobile Arbeitsangebot in Anspruch nehmen wollen oder nicht. Vorgesetzte müssen den Menschen hinter dem Mitarbeiter besser kennenlernen, um seine Eignung für das Arbeitsmodell einschätzen zu können. Dazu sind regelmässige Besprechungen mit einer Leistungsbeurteilung und Feedback zu Diskrepanzen zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild des Mitarbeiters notwendig. Ist der Mitarbeiter in der Lage, gewisse Arbeiten schneller zu erledigen, wenn er auswärts arbeitet, soll dies entsprechend in die Arbeitsplanung einfliessen. Mitarbeitern, welchen das Gefühl gegeben wird, dass man sich für sie als Mensch interessiert, bleiben durchschnittlich länger im Unternehmen. Zudem sind sie produktiver, erwirtschaften mehr Gewinn und entwickeln stärkere Beziehungen zu Ihren Kunden.
Mobile Führungskräfte nutzen das Wissen über die individuellen Arbeitsrhythmen in ihrem Team, um effiziente Arbeitsabläufe zu orchestrieren. Bei einer geschickten Verteilung der Arbeitseinheiten übernehmen beispielsweise spätarbeitende Mitarbeiter die Aufgaben der früharbeitenden und führen sie nach den offiziellen Bürozeiten weiter. Bei internationaler Tätigkeit kann auf diese Weise eine bessere Erreichbarkeit für Kollegen und Kunden aus anderen Zeitzonen geschaffen werden.
Die Fürsorge- und Führungsverantwortung entfallen nicht, wenn der Mitarbeiter das Unternehmensgrundstück verlässt. Vorgesetzte mobiler Mitarbeiter sind angehalten, einen Plan auszuarbeiten, um die physische Distanz zu überbrücken. Für den Erfolg des Modells ist es entscheidend, dass sich der mobile Mitarbeiter im Unternehmen immer willkommen fühlt und ihm ein Platz geboten wird, an dem er arbeiten kann. Das Modell kann nur funktionieren, wenn es dem Mitarbeiter tatsächlich freisteht das Angebot in Anspruch zu nehmen. Dies beinhaltet, dass er anderen Mitarbeitern gegenüber nicht benachteiligt oder bevorzugt wird. Zwei- bis zweieinhalb Tage mobiles Arbeiten oder Home-Office haben sich als ein gutes Mass herausgestellt. So können konzentrationsintensive Arbeiten in dem Umfeld erledigt werden, welches sich für den Mitarbeiter am besten eignet. Die restliche Zeit wird für Besprechungen und Tätigkeiten vor Ort eingesetzt.
Ist die Person nicht vor Ort, ist es schwierig einzuschätzen, ob sie überlastet oder unterfordert ist, oder ob es einfach ihrer Arbeitsweise entspricht abends um 11 Uhr noch E-Mails zu versenden. Statusaktualisierungs- und Feedbackgespräche sollten daher mindestens wöchentlich abgehalten werden und eine vordefinierte Struktur aufweisen. Nur jeder fünfte Beschäftigte ist der Meinung, dass ihm regelmässiges Feedback über seine Arbeit und Fortschritte gegeben wird.
Die Unternehmenskultur muss der Philosophie und Zielsetzung des Unternehmens entsprechen. In Unternehmen, in denen eine Vertrauenskultur herrscht und miteinander gearbeitet wird, können virtuelle Teams florieren. Vorgesetzte schaffen regelmässig einen Rahmen, in dem der Austausch unter den Kollegen stattfinden kann. Im Team soll ein Konsens darüber entwickelt werden, wie die Kommunikation effizient gestaltet und die Informationsmenge reduziert werden kann. Wenn sich Kollegen und Vorgesetzte auch über das Berufliche hinaus schätzen, entsteht ein konstruktives Arbeitsklima.
Gelingt das Mobilisierungsprojekt, so bieten sich viele Vorteile. Mobile Mitarbeiter können wesentlich flexibler eingesetzt werden. Der Umgang mit der übertragenen Verantwortung ist ein Indiz für die Führungseignung. Wer effizient mobil Arbeiten will, muss Zeit, Ressourcen und Kommunikationsmittel geschickt einsetzen.
Unternehmenssicherheit – Cyber-Security und personelle Sicherheitsfaktoren
Unweigerlich verlangt ein mobiles Arbeitsmodell ein entsprechendes technisches Sicherheitsdispositiv. Verhaltensempfehlungen und der Einsatz von Sicherheits-Technologien sind Grundlagen, ohne die ein sicheres, mobiles Arbeiten nicht möglich ist. Aufgrund der asynchronen Kommunikation in virtuellen Teams, werden fortgeschrittene Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge wie einen internen Messaging Dienst, eine gemeinsame Dokumentenablage, einen Präsenzstatus, u.v.m. benötigt. Dadurch kann uneingeschränktes Arbeiten und die Unterlassung von Schatten-IT garantiert werden.
Enterprise Mobility Management Lösungen, wie der Unified Endpoint Manager von BlackBerry ermöglichen es, iOS, Android, Windows 10, macOS sowie Wearables sicher in betriebliche Prozesse einzubinden. Zudem können über die Plattform mobile Geschäftsanwendungen verteilt werden, welche nicht nur den höchsten Sicherheitsanforderungen entsprechen, sondern alle Arbeitsgeräte der Mitarbeiter synchronisieren, sodass immer und überall mit denselben Daten gearbeitet werden kann.
Die IT-Strategie des Unternehmens muss den Einsatz mobiler Endgeräte vorsehen. Das «Bring Your Own Device» Eigentumsmodell erfreut sich seit längerer Zeit einer stetig wachsenden Beliebtheit. Die Unternehmungen profitieren von Kostenteilung und fortgeschrittener Gerätekenntnis bei den Mitarbeitern. Doch stellt besonders der BYOD – Ansatz hohe Anforderungen an die Sicherheit der Geschäftsanwendungen, da die Unternehmung mehr und mehr die Kontrolle über diese Geräte verliert. Es werden zusätzliche Steuerungsmöglichkeiten benötigt, um beispielsweise sicherzustellen, dass die Unternehmensdaten trotzdem von einer grossen Anzahl an Gefahren geschützt sind und die Unternehmung die Hoheit über diese Daten nicht verliert. Daher ist es zwingend, diese Daten auf den Geräten und in Transit zu verschlüsseln. BlackBerry Dynamics bietet dafür einen der sichersten Container auf dem Markt. Dieser verhindert nicht nur den Zugriff diverser Gefahrenquellen auf die Unternehmensdaten, sondern bietet auch die Möglichkeit zum Einsatz von Data Leakage Prevention.
Doch selbst die beste Sicherheitstechnologie ist nicht in der Lage, alle potenziellen Risikoszenarien abzuwehren. Die mobilen Arbeiter müssen für das Thema Cyber-Security sensibilisiert werden. Schulungen helfen dabei die Business Apps, Workflows zu verstehen und klären die Mitarbeiter über die Gefahren des mobilen Arbeitens auf. Beispielsweise sollte Shoulder Surfing für jeden mobilen Mitarbeiter ein bekannter Begriff sein. In Workshops wird gemeinsam mit den virtuellen Teams ein Verhaltenskodex entwickelt, der den Einsatz mobiler Geräte und das Arbeiten ausserhalb der Standorte regelt. Ein fortlaufender Dialog über Cyber-Security soll dadurch gestartet werden. Regelmässige Neuigkeiten über neue Erkenntnisse und Ereignisse im Unternehmen sowie globale Hacking-Vorfälle helfen dem Unternehmen dabei, die Sensibilisierung langfristig am Laufen zu halten.
Mobiles Arbeiten birgt ein immenses Potential zur beruflichen Produktivitätssteigerung. Den Mitarbeitern werden neue Verantwortungen übertragen, welche sie in Ihrer persönlichen Entwicklung weiterbringen. Wer mobiles Arbeiten zielführend einsetzt, profitiert von einer besseren Work-Life-Balance und ist in der Lage den vielseitigen Verpflichtungen, welche Erwerbstätige heute haben, besser gerecht zu werden. Doch ist das Modell nicht für jede Person, Führungskraft und Unternehmung geeignet. Strategische, strukturelle und kulturelle Gegebenheiten müssen für eine erfolgreiche Mobilisierung vorhanden sein. Die neuen Anforderungen, welche diese Arbeitsweise an die IT-Infrastruktur stellt, beinhalten Sicherheitsfragen, welche Auswirkungen auf alle Bereiche des Unternehmens haben.
